自分が所属する組織と自分の仕事に熱意を持って自発的に貢献しようとする従業員の意欲「従業員エンゲージメント」。その向上のために広報は何ができるのか？「従業員エンゲージメント向上プロジェクト」第7回では、13社15名の広報担当者と専門家が集まり意見交換を行いました。
グループディスカッションでは、パーパスなど経営メッセージの浸透度を上げるために実施していることについて意見交換した。
従業員エンゲージメント向上プロジェクト第7回は、エン・ジャパン、オムロン、GMOペパボ、ジャパネットホールディングス、スクウェア・エニックス・ホールディングス、セコム、ニッスイ、パーソルホールディングス、八代目儀兵衛、ハピネット、ファクトリージャパングループ、堀場製作所、ゆうちょ銀行（五十音順）の広報関連部門の担当者が集まりました。
ゲストスピーカーには、コーポレートブランディングの戦略策定からクリエイティブまで一気通貫で支援する揚羽の黒田天兵氏を迎え、またボードメンバーとしてインターナルコミュニケーションに特化した制作・コンサルティングを行う産業編集センターが参加しました。
組織変革の3ステップ
今回のテーマは「従業員の行動を促すボトムアップの働きかけ、パーパスの運用に広報は何ができるか」。揚羽の黒田氏は、組織変革について研究する中で、次の3つの順番、仕組みが整えば「インターナルブランディングの力によって組織は再生、変革し続けることができる」と解説しました。
ひとつ目のステップは「言葉づくり」。組織が何のために存在し、どういう状態を目指し、過去から培ってきた強みは何かという言葉の策定です。
組織におけるメッセージには大きく7種類あり（図1）、昨今は、「なりたい姿」や「社会・顧客に提供する価値」を整理し「パーパス」として策定したり、企業が大切にしている価値観を「組織文化」としてまとめたりすることに注目が集まっています。
図1 組織の軸となる、従業員の共感を生む言葉
「組織にとって“よい言葉”とは、❶その組織のらしさ・強みをはっきりと浮かび上がらせることができ、❷組織が進む道を示し、迷ったときの判断基準になってくれます。❸従業員が、そこに所属する理由にもなり❹世の中の思いと共振できます」と黒田氏は解説します。
一方で、メッセージが組織に存在していても浸透しないケースも多くあります。そこで必要なのが、3ステップのうちの2つ目「浸透活動」です。パーパス策定後、「従業員がパーパスを認知・理解・共感しているレベル」、さらには「従業員がパーパスを体現するような行動をとり、定着できているレベル」へと引き上げる仕組みを整えていきます。
この浸透レベルを上げるには、ファンクショナルな仕組みとエモーショナルな仕組みの両輪がポイント（図2）となります。
図2 パーパス浸透活動の例
出所／揚羽
「1年を通じてパーパス浸透イベントなどの場づくりをしたり、日々の研修、評価制度に組み込んでいったり、とファンクショナルな施策を設計していきます。しかし、それだけでは“やらされている感”が出てしまうので、なぜ私たちはこの仕事をしているのか、といった心に訴えかけるようなエモーショナルな施策が必要なのです。例えばパーパスへの共感を高めたいなら、映像を使ったエモーショナルな発信も有効です」。
ただし注意したい点もあります、「あまりに知的でかっこいい、ハイブローなブランディング映像だと、従業員が白けてしまうことがあります。実は、社内向けには、親しみやすいクリエイティブのアプローチのほうが導入しやすくおすすめです」。
また、抜本的に組織を変革していこうとすると、変化に驚いてしまう人、反発する人は一定数でてくるもの。「すでにパーパスに向かって動き始めているイノベーター層、自分も何かやりたいと思っているアーリーアダプター層を、浸透活動初期の重要ターゲットと見定め、だんだんと組織全体の雰囲気にしていくと良いでしょう」と黒田氏はアドバイスしました。
暗黙知を組織の形式知へ
そして3ステップの3つ目は「相互理解」です。パーパスが組織に浸透してくると、社員が動き出し、各人が気づきを得て、暗黙知を持つようになります。この暗黙知をその人なりの言葉で言語化してシェアし、相互理解を促すことで、組織の形式知が生まれます。
「個々の中で蓄積された暗黙知を発表、共有できる場を設け、最初は部門間、さらには会社全体へとシェアされる仕掛けが活発になっていくと、個人の気づきが組織にフィードバックされ、会社の戦略に跳ね返ってくる。こうなれば組織は成長し続けていきますし、社外からの発信もしやすく、選ばれる会社になっていきます」。この暗黙知を形式知へと変化させていく施策は、社内広報の役割が大きい領域と言えます。
各社の取り組み
プロジェクトに参加した広報担当者は、パーパスや理念といった経営メッセージの浸透活動について意見交換を行いました。「パーパスへの共感・共鳴には楽しさ、面白さのある施策が必要」「従業員一人ひとりが自分で考えアウトプットする機会をつくっていきたい」「年間のコミュニケーションの計画を立て、他部門と連携していきたい」といった声があがりました。
ここでは各社のコミュニケーション活動の一部を紹介します。2022年12月、日本水産から社名を変更したニッスイでは、ミッションを整理しブランドシンボルを刷新しています。そこには水産の枠をこえ「食の力」を追求していくという想いが込められています。
メッセージの策定まではトップダウンが主だったため、現在は、新たなブランドメッセージについて社内外で認知を広げ、ボトムアップで共感を得ようとしている段階にあります。具体的にはウェブ社内報の立ち上げ、ブランドブックの配布、ブランド説明会を実施するほか、企業CMをはじめとしたマス媒体を使った発信も行っています。
京都の老舗米屋、八代目儀兵衛では、お米の価値観を変えることを目指し、お米ギフト通販や卸売、飲食事業などを行っています。従業員エンゲージメントの源にあるのは、おいしいお米の品質。それを実感すべく、「母屋」と呼ぶ場所で従業員が日々賄いのご飯を囲んで食べ、コミュニケーションを図っています。また週報を配信し、儀兵衛の看板を背負いながら、それぞれの事業を担う従業員がどのような業務を担当しているか情報交換しています。
各社の取り組み
ニッスイ
ミッションを定義し、新たなブランドシンボルとタグラインを策定、社名も長年親しまれていた呼称「ニッスイ」へと変更。ブランドブック配布や説明会実施など社内浸透を進める。社外には広告での発信も。
八代目儀兵衛
新しいお米の価値を追究、美味しさを広めることを使命とし、新たなサービスを開拓。稲刈りなどお米にまつわる社内行事や従業員が共に食事をする場所を大切にし、一体感のあるコミュニケーションを図っている。
パーパス策定から文化醸成へ
組織や従業員の意欲を変化させていくのは簡単なことではありません。そこに向けた仕掛けや、施策間の連携も必要です。
「パーパスを実現するには、組織自体が挑戦する文化に変えていく必要があります。昨今、開示に向けて議論が進んでいる人的資本情報についても『組織文化』の項目があり、従業員エンゲージメントの状態を調査したり、その企業独自のKPIを見つけようとする動きが出てきました。今後はパーパスだけでなく、それを実現していくために、自社にとっての組織文化の定義を見直してみるのもよいと思います」と黒田氏は指摘しました。
従業員エンゲージメント向上プロジェクト
事務局（運営・メディア協力）：宣伝会議
ボードメンバー：
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従業員エンゲージメント 向上プロジェクト事務局
（株式会社宣伝会議）houjin@sendenkaigi.co.jp
